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EPC工程總承包管理 EPC project management for the main contractor     編作者：王伍仁編著   出 版 者 ： 中國建築工業出版社 出版日期： 2008-5-1 版 次：1 頁 數：14.287 規 格：膠版紙 尺 寸：26cm ISBN書號：9787112100859 定 價：NT 270 元 網路價：NT 240 元 (未稅)   1 大型建築業企業的國際化 1.1 建築業的現狀及發展趨勢 1.1.1 國際建築市場現狀 1.1.2 國際建築市場結構分析 1.2 國際工程總承包市場的特征 1.2.1 以總承包能力為基礎培育企業價值鏈的增值點 1.2.2 現代信息和通信技術正在改變著工程項目管理的模式 1.2.3 總承包商佔據國際建築市場的主導地位 1.3 中國建築業的國際化經營模式 1.3.1 中國建築業國際化經營的發展背景 1.3.2 中國建築業國際化經營優勢 1.3.3 國際化背景下中國建築業成長模式的轉變 1.3.4 建築業國際化經營的動態性和長期性 1.4 中國工程總承包企業的國際化戰略 1.4.1 建築企業的基本發展戰略 1.4.2 工程總承包企業的國際化戰略 1.4.3 國際化戰略實施 1.5 工程總承包企業的核心能力 1.5.1 工程總承包企業發展的驅動因素 1.5.2 工程總承包企業核心業務的變革 1.5.3 工程總承包企業的核心能力 2 EPC工程總承包模式 2.1 傳統的DBB承發包模式 2.1.1 DBB模式及其合同結構 2.1.2 DBB模式的特點 2.2 工程總承包模式 2.2.1 DB總承包模式 2.2.2 EPC總承包模式 2.3 項目管理總承包模式 2.3.1 CM模式 2.3.2 BOT模式 2.3.3 Partnering模式 2.3.4 PM模式 2.3.5 PC模式 2.4 EPC總承包與其他工程總承包模式的關系分析 2.4.1 施工總承包模式 2.4.2 設計和施工總承包 2.4.3 施工總承包、EPC總承包和BOT總承包 2.5 EPC工程總承包模式 2.5.1 EPC工程總承包模式的發展背景 2.5.2 EPC工程總承包的主要內容 2.5.3 EPC總承包項目的建設程序 2.5.4 EPC項目中業主和承包商的責任範圍 2.5.5 EPC總承包項目的管理模式 3 EPC總包商的融資策略與項目資金管理 3.1 從“墊資”現象到帶資承包 3.1.1 國內“墊資”承包現象的歷史淵源 3.1.2 國內“墊資”現象的表現形式 3.1.3 帶資競標要求EPC總包商具備強大的融資能力 3.2 EPC總包商的融資渠道與融資策略 3.2.1 利用國內金融市場進行融資 3.2.2 利用國際金融市場融資 3.3 項目資金管理 3.3.1 項目資金管理模式 3.3.2 項目資金管理的基本內容 4 EPC工程總承包投標策略 4.1 工程投標的基本理論及應用 4.1.1 工程投標的理論基礎 4.1.2 工程招投標的一般程序 4.2 EPC工程總承包的投標過程分析 4.2.1 EPC工程總承包項目投標的工作流程 4.2.2 EPC工程總承包項目投標的資格預審 4.2.3 EPC工程總承包項目投標的前期準備 4.2.4 EPC工程總承包項目投標的關鍵決策點分析 4.3 EPC工程總承包項目投標報價的具體策略 4.3.1 EPC工程總承包項目投標的策略 4.3.2 EPC工程總承包項目報價的策略 5 EPC工程總承包的商務談判與合同管理 5.1 商務談判 5.1.1 商務談判及商務談判的基本模式 5.1.2 關于商務談判的兩種觀點 5.1.3 商務談判的策劃與運作 5.1.4 合同價格的確定 5.1.5 合同條款的商務談判 5.2 合同管理 5.2.1 履約管理 5.2.2 變更管理 5.2.3 索賠管理 5.2.4 爭議的解決 5.3 對合同管理問題的探討 5.3.1 合同雙方的關系 5.3.2 招投標的管理與實施 5.3.3 如何規避工程風險 6 EPC工程總承包的深化設計管理 6.1 工程總承包項目的設計工作特征 6.1.1 設計階段的劃分 6.1.2 專業設計的版次管理 6.1.3 設計與采購、施工的一體化 6.1.4 工程總承包項目的設計範圍 6.2 深化設計的管理體系建立 6.2.1 初步設計和設計變更的管理 6.2.2 對設計的深化和協調管理 6.2.3 深化設計的管理方法 6.3 某大型房建項目深化設計管理實踐 6.3.1 工程初期在深化設計管理中遇到的困難 6.3.2 改進深化設計管理的建議 6.3.3 本項目深化設計管理改進後的啟示 6.4 施工圖深化設計的管理流程 6.4.1 深化設計管理的組織構架 6.4.2 深化設計實施流程 6.4.3 施工圖深化設計的協調管理 7 EPC工程總承包中的分包商管理 7.1 工程建造中專業分包商管理的現狀 7.1.1 工程分包及分包模式 7.1.2 我國工程項目總分包體系下專業分包的現狀 7.1.3 目前我國建築專業分包體系需要進一步完善的內容 7.1.4 對健全和發展我國專業分包體系的建議 7.2 EPC工程總承包項目下分包商的選擇 7.2.1 分包商采購管理模式 7.2.2 總承包商與分包商的關系 7.2.2 分包商的選擇 7.3 EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理 7.3.1 工程項目控制 7.3.2 總包對分包商工程質量的管理 7.3.3 總包商對分包商進度的管理 7.3.4 總包商對分包商的成本管理 7.3.5 總包商對分包商的安全管理 7.3.6 總包商對分包商工作的評價 8 EPC工程總承包項目的風險管理 8.1 EPC工程總承包項目的風險特征與成因 8.1.1 EPC工程總承包項目的風險劃分及特征 8.1.2 EPC工程總承包項目風險的成因 8.2 EPC工程總承包項目風險管理的具體程序 8.2.1 風險識別 8.2.2 風險分析 8.2.3 風險控制和處理 8.3 EPC工程總承包項目風險的全過程管理 8.3.1 項目投標和議標過程中的風險管理 8.3.2 項目合同商務談判和簽約過程中的風險管理 8.3.3 項目執行過程中的風險管理 9 EPC工程總承包的采購管理 9.1 EPC承包模式下物資采購的重要意義 9.1.1 EPC模式下的設計、采購和施工之間的邏輯關系 9.1.2 EPC模式下采購管理的價值 9.1.3 EPC模式下物資采購所面臨的風險 9.2 EPC模式下總包商的供應商管理 9.2.1 供應商資格審查和評價 9.2.2 後期評審和信用度管理 9.2.3 構建與供應商的戰略伙伴關系 9.3 EPC工程采購實施及合同模式 9.3.1 EPC工程采購評價的主要原則 9.3.2 EPC工程物資采購的策略 9.4 物資采購合同管理 9.4.1 采購合同進度管理 9.4.2 采購合同接口管理 9.4.3 采購合同質量管理 9.4.4 采購合同成本管理 9.4.5 采購合同後管理 9.5 總包商采購的內部管理 9.5.1 采購流程優化 9.5.2 采購組織和人力資源管理 9.5.3 內部審計和內部控制 9.5.4 電子化合同管理和工作模式 9.6 EPC企業的集中采購模式 9.6.1 集中采購的管理優勢 9.6.2 集中采購管理組織結構 9.6.3 集中采購管理協調模型 9.6.4 集中采購的實施過程 10 EPC總承包的組織管理體系 10.1 企業組織結構理論演進 10.1.1 企業組織結構內涵演變 10.1.2 企業組織結構形式演進 10.1.3 企業組織結構發展趨勢 10.1.4 企業組織流程理論 10.2 國外工程公司的企業組織結構和項目管理模式 10.2.1 企業組織結構模式 10.2.2 項目管理模式 10.2.3 EPC工程公司的典型特征 10.3 我國大型施工企業的組織模式及創新 10.3.1 EPC項目實施對企業組織功能創新的要求 10.3.2 大型施工企業需要增強的組織功能 10.3.3 過渡期的組織模式 10.4 EPC項目組織模式 10.4.1 EPC總承包企業組織的基本結構 10.4.2 EPC項目組織的基本模式 10.4.3 項目經理的素質要求 參考文獻  《EPC工程總承包管理》首次從總承包商視角對EPC工程總承包管理中的一些現實問題進行了系統探討︰設計、施工和采購整合中的管理責任和風險防範問題，技術方案和商務談判的互相協調問題，指定分包和直營分包的管理機制問題等等。作者認為，EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。總承包商以項目整體利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調試驗收的管理，因此，本書所探討的EPC工程總承包管理是廣義的而不僅僅局限于FIDIC合同含義。設計施工一體化即EPC模式是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，承建商只是通過施工方案優化控制項目建造的很有限的部分成本要素。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本並保證建築產品的質量。  本書從總承包商視角對EPC工程總承包管理中的一些現實問題進行了系統探討，包括︰設計、施工和采購整合中的管理責任和風險防範問題，技術方案和商務談判的互相協調問題，指定分包和直營分包的管理機制問題等。  王伍仁，教授級高級工程師，享受國務院政府特殊津貼工程專家，國家一級注冊建造師，英國皇家特許建造師。現任中國建築股份有限公司總工程師，上海環球金融中心（SWFC）總承包聯合體項目總經理。1984年，“中國建築”在海外承攬的第一個總承包EPC交鑰匙工程--伊拉克凱菲爾.西納菲亞的庫發壩工程中任機電設備安裝隊長，隨後擔任了合同總額2.4億美元的新辛迪亞壩工程總承包項目的副總經理兼總工程師。回國後曾擔任過總部海外業務部副總工程師、副總經理，資金管理部總經理，總承包部總經理，科技開發部總經理，審計與監事局局長，市場與項目管理部總經理，公司副總工程師等職務。30多年的多種大型工程建設項目管理實踐以及企業總部多崗位經歷使他在工程總承包項目管理以及企業的投融資、資金、合約管理等方面積累了豐富的實踐經驗，並對我國大型建築企業的成長以及工程總承包項目管理形成了自己獨到的見解。  為保障客戶權益及避免缺書退款作業的困擾，本店採取二階段的訂購作業流程： (1)客戶將選定商品加入【購物車】待本店客服〔回報供書狀況及應付金額〕，客戶再據以付款 (2)按  即可與客服在線確認書況及下訂
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